長春鋼結(jié)構(gòu) 2021年 08月 20日
所謂“知莫大于棄疑”。什么是信任？信任就是不懷疑。給對方充足的信任就是要對別人放心，疑人不用、用人不疑，每一個下屬都希望獲得管理者的信任，因此長春鋼結(jié)構(gòu)廠家管理者應(yīng)該將信任完全交給員工，讓他們很安心地工作?？梢哉f，管理者對下屬越信任，下屬就越忠誠，就越有干勁，對于核心下屬。尤其更應(yīng)該如此。
崇禎皇帝生性多疑，對袁崇煥就是如此，從最初信任袁崇煥到最終冤殺，無不體現(xiàn)了柴禎多疑的用人方式。此外，崇禎做了 17年皇帝，一共殺了2個首輔大臣、11個總督，并撤換了 50個內(nèi)閣大學(xué)士、14個兵部尚書?？梢哉f，崇禎的“用人多疑”，直接導(dǎo)致明朝的迅速滅亡。而“疑人不用，用人不疑”這句老話，不僅被奉為千百年來的用人要則，而且也變成一個千古不變的用人之道。在第二次世界大戰(zhàn)中的歐洲戰(zhàn)場，由巴頓指揮的第三集團軍作為盟軍的先頭部隊一直所向無敵。后來，盟軍總司令艾森豪威爾任命一位軍官到巴頓的部隊擔(dān)任師長。巴頓聽說后以對這位軍官不熟悉為由，當(dāng)即表示反對，但艾森豪威爾卻沒有同意。沒過多久，這位師長就打了敗仗。此時，艾森豪威爾感覺到這位軍官不能勝任師長的職位，就下令他立即辭職。但出乎所有人預(yù)料的是，巴頓卻沒有同意。在剛開始時，最先提出不讓這位軍官任職的就是巴頓，可此時他又不愿意辭退這位軍官。面對艾森豪威爾的質(zhì)疑，巴頓斬釘截鐵地回復(fù)道：“盡管他表現(xiàn)不佳，但如今他是我的部下，我就要信任部下的能力并愿意為他承擔(dān)一切后果，無論好壞，我都會竭盡全力，讓他變成一名合格的將軍。”
巴頓的言語讓所有人為之動容，而那位軍官更是對巴頓感激涕零，從此，他發(fā)奮努力，終于在戰(zhàn)場上接連取得勝利，并成為一名非常優(yōu)秀的將軍。從這個案例可以看出，巴頓的第三集團軍之所以被稱為“鐵軍”，正是歸功于巴頓對部下的充分信任和愛護，并勇于為部下承擔(dān)責(zé)任。他的信任，讓將士們愿意聽從他的命令，這樣，才最終將第三集團軍打造成一支“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”的軍隊。
以上例子說明，對于核心員工，要放手委以重任，不約束，給他們充分的信任。
長春鋼結(jié)構(gòu)廠家對于核心員工來說，他們一方面具有更強的自主性，不希望被上級管理者遙控指揮，而且更強調(diào)在實際工作中的自我引導(dǎo)；另一方面，核心員工具有獲得良好業(yè)績的成就感，一旦被管理者委以重任，即可讓他們充滿工作的熱情，并發(fā)揮出更大的主動性。在如今的知識經(jīng)濟時代，核心員工在專業(yè)上的素質(zhì)往往要比管理者更強。因此，他們也比管理者更清楚如何更高效地開展工作。如果管理者信任企業(yè)的核心員工，并給他們一個施展才華的舞臺與機會，就會為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。聯(lián)想的楊元慶從柳傳志手中剛接過帥印時，大家對楊元慶的能力抱著懷疑的態(tài)度，都覺得他的資歷尚淺，難以駕馭龐大的聯(lián)想。但柳傳志馬上力挺楊元慶，他公開發(fā)表言論，請大家不要對楊元慶過于苛刻。另外，不管別人如何質(zhì)疑楊元慶的能力，柳傳志都不為所動，他始終堅守自己的職責(zé)，那就是決不干涉由楊元慶負(fù)責(zé)的大小事務(wù)。柳傳志的堅持最終得到了回報，聯(lián)想也在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下，超越了戴爾和惠普，登上了全球 PC市場占有率第一的寶座。正是柳傳志對楊元慶的完全信任與支持，才使聯(lián)想得到了更好的發(fā)展。因此，突破“懷疑”他人的心理特征，是很多領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的重大問題，即有效突破企業(yè)的戰(zhàn)略和組織變革等方面的問題，這往往需要領(lǐng)導(dǎo)人首先自我突破，進而才能實現(xiàn)或超越企業(yè)所能夠達到的高度。
另外，要為核心下屬員工創(chuàng)造出充分發(fā)揮的空間。很多長春鋼結(jié)構(gòu)廠家員工都渴望被管理者重視和信任，也渴望得到一個施展自己能力的機會。但如果管理者不信任手下的員工，也不肯給他們放權(quán)，并把錯誤全都推給員工，就會形成一個怪圈：一方面，管理者不信任員工，每當(dāng)遇到棘手的問題時就會親自處理,變得獨斷專行；而另一方面，員工在這樣的管理體系中，養(yǎng)成依賴、從眾,甚至是有些封閉的習(xí)慣，處理問題時總是會顯得束手束腳，也缺乏主動性和創(chuàng)造性。在這種氛圍下，一些優(yōu)秀的員工就會選擇離開，即便他們不離開也會變得碌碌無為，而企業(yè)也會因此喪失生機與活力。微軟公司的比爾·蓋茨就喜歡凡事簡化，并充分信任員工，讓員工自己來決策。因此，微軟公司的員工對自己的工作有權(quán)做出任何決定，他們的決策過程也特別迅速。微軟公司的首席技術(shù)官巴特在 52 歲時應(yīng)聘來到微軟，他立刻就感受到了微軟公司寬松的工作環(huán)境，也體會到蓋茨對于員工的信任。這是因為除了蓋茨偶爾向巴特請教一些問題外，幾乎沒有人來打擾他。為此，他非常感慨地說：“微軟從來不給我指派任務(wù)，也沒有規(guī)定研究的具體期限，因此我能夠用心鉆研很多我感興趣的問題。只是，蓋茨有時候會來詢問一些難以解答的問題，但通常我不能立刻做出回答，必須要在整理一些材料和思路以后，也就是一兩個月后才能答復(fù)。”
在蓋茨這樣充分的信任下，巴特每天待在微軟的研究院中，即便是一年沒有任何研究成果，他的薪金及股份也沒有受到絲毫的影響。而這種寬松的信任，并沒有換來員工的碌碌無為，反而因為他們有了更多的空間和自由來施展他們的才華，效果更佳。比如，在巴特加入微軟的最初 4 年中，他一共研究出 6 項享譽業(yè)界的重大科技成果，其中，最突出的是電子郵件的加密軟件程序，這項研究成果要大大領(lǐng)先于微軟的競爭對手。我們可以從微軟的案例中得知，充分地信任員工，并給他們一個發(fā)揮能力的舞臺，能夠激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，最終將會為公司帶來難以想象的價值。
總之，用人不疑，這是最基本的駕馭人心的辦法，希望每個長春鋼結(jié)構(gòu)廠家管理人員都能記住這點。